Day 22. 가장 이상적으로 생각하는 리더의 모습

 

# 지금까지 만난 리더

지금까지 6년간 직장 생활을 하면서 총 5명의 리더를 만났다. 그 중 2명은 리더라고 부를 수도 없는 사람이어서 배제를 하고 싶다. 이들은 그저 나의 위에 있는 직급을 가진 사람이었지 누군가를 좋은 방향으로 이끌기 위한 태도는 전혀 보이지 않았다. 물론 배울 것도 없었다. 아니, 타산지석으로 삼아 저런 인간이 되지 말자고 배울 수는 있었다. 나머지 3명의 리더에게서는 그래도 배울 점들이 있었다. 공통점은 모든 방면에서 완벽한 이상적인 리더는 없다는 것이다. 모두 장단점이 있었다. 

 

완벽한 사람은 없기 때문에 무엇을 배우고 무엇을 배우지 말아야할지, 그래서 나는 어떤 리더로 나아가야할 지 스스로 잘 판단하고 행동해야 한다. 경험을 했음에도 배움을 얻지 못하는 것은 복권을 가지고 긁지도 않고 날려버리는 일 같다. 부정적인 경험에서도 분명 성장의 발판으로 삼을 만한 부분이 있을 것이다. 그리고 긍정적인 경험에서는 당연히 배울 것이 있다고 생각을 하겠지만 그 경험이 왜 긍정적이었고 내가 어떤 부분을 얻어야하는지 의식적으로 생각해보지 않는다면 그 역시도 그저 의미없는 경험으로 전락할 수 있을 것 같다.

 

# 회고의 중요성

최근 스터디를 진행하면서 한달 간격으로 회고 시간을 가지려고 회고의 중요성에 대해서 찾아보았다. 그 중 의미있게 다가왔던 글이 있다.

https://www.mobiinside.co.kr/2020/10/23/jhs/

[스타트업과 함께 성장하기] 회고 없는 성장은 없다 - 모비인사이드 MOBIINSIDE

• 회고는 '상기', '추념', '추억'과는 다르다.
• 뒤를 돌아본다는 것은 후회나 연민을 남기는 것이 아니다.
• 앞으로 나아가기 위해 뒤를 돌아보고, 어떻게 앞으로의 어려움을 극복해낼지에 대한 교훈을 찾는 과정이다.

회고 없는 성장이라는 제목도 좋았다. 회고가 단순히 과거를 그려보는 것이 아니라 그 과정에서 더 나은 미래를 위한 깨달음을 얻는 과정이라는 것도. 지금 내가 만난 리더를 돌아보고 그들의 태도에서 배울 점과 배우지 말아야할 점을 찾아보는 것도 그렇고 이 자기 발견이라는 과정이 결국은 '나'라는 사람의 역사를 돌아보면서 앞으로 더 나은 나로 살기 위한 방향성을 설정하는 일이었다. 회고 하고 성장하자!

 

 

# 만난 리더들에게서 배우다

😊 배우자 

1. 나의 생각을 이끌어준다. 자신의 답을 강요하고 로봇처럼 원하는 방향으로 시키는 것이 아니라 스스로 생각할 수 있는 능력을 길러준다.
2. 좋은 질문을 던진다. 좋은 생각을 이끌어주기 위해서는 좋은 질문을 던져야한다. 너무 애매해서 방향성조차 이해할 수 없으면 안된다. 반대로 너무 구체적이어서 사고의 확장을 닫아서도 안된다. 옳은 방향성을 정하고 그 안에서 고민하며 스스로 좋은 결정을 내릴 수 있게 하는 질문이 중요하다.
3. 나를 키워주려고 하는 느낌이 든다. 새로운 경험을 하고 성장할 수 있도록 기회를 제공하고 기다려준다.
4. 잘 할 수 있다는 용기를 준다. 지금도 잘 하고 있다거나 앞으로 더 잘 할 수 있다고 믿음을 준다. 가식이 아니라 진심이 느껴지게. 진심이 느껴지기 위해서는 그저 잘하고 있다는 말 뿐이면 안된다. 이전의 나의 행동과 성과에 근거하여 왜 그런 생각을 가지게 되었는지 이야기를 해줘야한다.
5. 인간성이 느껴진다. 직원을 동료로 여긴다. 그저 일적으로 대하는 관계가 아니라 정말 하나의 서비스를 발전시키기 위해서 같이 나아가는 동료라는 느낌이 든다.
6. 조금은 부족해도 스스로 선택하고 책임지게 해준다. 시니어의 입장에서는 주니어가 당연히 부족해 보일 때가 있다. 경험이라는 것은 무시할 수 없기 때문에. 그런 상황에서 좋은 산출물의 형태를 정해주는 것이 아니라 더 나은 방향으로 고민할 수 있는 질문을 던지고 고민을 통하여 선택한 결과에 대해서는 조금 부족해 보여도 스스로 결정할 수 있게 해준다. 물론 그에 따른 책임은 결정권자에게 있다고 넌지시 알리며.
7. 감정이 태도가 되지 않는다. 눈치 보이게 만들지 않는다. 
8. 모르는 것은 쉽게 물어볼 수 있는 분위기를 조성한다. 물론 기본적인 것은 스스로 알아보도록 유도해야 하지만 그럼에도 풀리지 않으면 더이상 고민하지 않고 담당자에게 쉽게 물어보고 일을 빠르게 해결할 수 있는 문화를 조성해야한다.
9. 자신이 책임지겠다고 한다. 잘못된 결과가 나올까봐 두려울 때 자신이 책임지겠으니 하고 싶은 대로 해보라고 한다.
10. 어떻게보다는 왜를 설명해주는 사람.
11. 종종 안부를 물으며 챙겨준다.
12. 미래에 대해서 고민이 생길 때 커리어패스 또는 그냥 삶 자체에 대하여 논의를 하고 싶은 사람. 능력과 태도에 대해서 신뢰가 가는 사람.
13. 이렇게 살고 싶다는 생각이 드는 사람
14. 일과 삶의 철학이 느껴지는 사람. 돈 때문에 일을 하는 것이 아니라 그 이상의 가치를 추구하는 것이 느껴지는 사람.
15. 단점은 개선을 위하여 이야기하고 장점은 더 강화시키기 위해서 이야기 해주는 것
16. 강강약약

 

😡 이렇게 되지 말자  (타산지석으로 삼자!)

1. 사람을 도구로 본다. 이들은 자신의 성과를 올리기 위하여 직원을 정말 자신의 생각대로 이용하기 위한 '부하' 직원으로 여긴다. 기획이 나오면 왜 그러한 방향성으로 나아갔는지 질문을 하지 않는다. 마음에 들지 않으면 자신이 원하는 방향으로 바로 고치라고 한다.
2. 위계를 나누어 자신 보다 부족한 사람이라고 생각한다.
3. 나이 부심이 있다. 자신보다 어리면 다 무지몽매한 사람으로 본다.
4. 강약약강
5. 자신에게 잘 보이는 사람들에게만 잘 대해준다. 정치 문화를 조성한다.
6. 자신의 생각을 강요한다.
7. 물어보면 짜증을 낸다. 그정도는 알아서 찾아서 하라고. 이런 태도가 반복되면 쉽게 물어볼 수 없는 환경이 되어버린다. 담당자에게 물어보면 빠른 시간내에 끝날 일을 끙끙 고민하면서 시간을 버리게 만드는 비효율적인 환경이 되는 것이다. 심지어 이런 사람들은 알아서 하면 자신이 생각한 방향이 아니면 또 짜증을 낸다.
8. 목적과 왜에 대한 설명 없이 어떻게에 대한 설명만 한다. 
9. 단점과 부정적인 것만 이야기하는 사람. 심지어 어떻게 개선 방향성도 이야기 하지 않고 그저 부족한 것만 딱 꼬집는 사람.
10. 기다려주지 않는 사람. 빠르게 성과를 내라고 닦달하는 사람.
11. 스무고개하듯 자신이 원하는 방향으로 끌어가는 것. 1번과 동일한 것 같다. 질문을 던지기는 하지만 스스로 깨달음을 얻을 수 있는 질문이 아니라 자신이 원하는 방향으로 이끌어가기 위한 질문. 유동성 질문. 가스라이팅과 같다. 본인은 좋은 질문을 하고 있다고 착각하는 것.
12. 자기 말이 모두 정답이라고 생각하는 사람. 자신은 똑똑한 사람이고 현 이슈에 대해서 가장 고민을 많이 한 사람이라고 생각하며 다른 사람들은 모두 자신 보다 덜떨어졌다고 생각하는 사람

 

 

# 랜던 리더

리더는 꼭 직장에만 있지 않다. 지금은 온라인 상에서도 수많은 랜선리더를 만날 수 있다. 그리고 책을 통해서도 가치관을 변경해주는 좋은 리더를 만날 수 있다. 

 

롤모델은 참 많았다. 이연님, 드로우앤드류님, 로버트 기요사키, 엠제이 드마코, 정혜윤님 등등. 수많은 책과 영상을 통해서 동기를 부여하거나 깨달음을 얻게 되는 경우가 많다. 그럼에도 불구하고 이진선님이 이상적이라고 생각한 이유는 더 공감이 갔고 진실성을 느꼈다는 것이다. 그렇기 때문에 그 분이 만든 이 자기발견 프로젝트로 참여를 하고 있는 것이고. 그렇다면 무엇이 달랐을까? 일단 기존에 접했던 일반적인 컨텐츠의 특징을 생각해보자.

 

조금 조심스럽지만 어떤 가치관을 이야기하는 컨텐츠는 아래와 같은 경우가 많았던 것 같다. 

 

1. 자신의 생각을 일방적으로 전달한다.
2. 독자를 자신보다 부족한 사람으로 여기는 것 같다.
3. 정보를 전달하는 플랫폼 자체도 그저 영향력을 키우기 위한 수단으로 느껴진다.

 

1번의 경우 자신의 인생과 철학에 대하여 진지하게 이야기를 하지만 목적이 상대방에 있지 않고 나의 이야기를 하는 자신에게 있다. 자신이 얼마나 많은 고민과 배움을 통하여 이런 깨달음을 얻게 되었는지 담담히 이야기 한다. 물론 다수가 공감하는 내용이기 때문에 위로가 되었다며 팬층이 생기기도 한다. 나도 그런 깊은 생각을 가진 사람이 되고 싶다는 말과 함께.

 

2번의 경우는 자신은 세계가 굴러가는 방식에 통달한 사람이며 자기 기준 없이 살아가는 사람들에게 본인이 깨달은 것을 알려주고 싶어한다. 핵심 메시지는 '그렇게 살면 안돼, 이렇게 살아야 해'인 것 같다. 엘리트주의가 살짝 느껴진다.

 

3번은 진성성에 의심이 드는 부분이다. 부자가 되거나, 내가 나로 살거나, 더 영향력을 가지거나. 여하튼 이러한 목표를 이루기 위해서는 어떻게 살라고 이야기를 하지만 그들은 결국 그렇게 자신의 생각을 전파하는 과정을 통해서 영향력을 강화시키고 있다는 것을 깨달을 때다. 설명하기가 애매하지만 어떤 정보를 전달할 때 이런 고민을 할 수 있을 것 같다. '사람들에게 도움이 되고 싶어! 유투브로 소통해볼까?', '유투브가 요새 영향력이 있으니 시작해야겠다. 어떤 내용으로 시작해볼까?' 여기서 후자로 시작한 것 같다는 느낌이 든다고 해야할까.

 

 

# 진정성

이진선님이 이상적인 리더라도 생각한 이유는 그 분의 이야기가 앞서 적어본 일반적인 컨텐츠와는 정반대였기 때문이다.

 

1. 스스로 생각해볼 수 있게 만드는 정보
2. 자신을 높이지도 않으며 남을 낮추지도 않음
3. 상대방의 삶이 정말 나아졌으면 하는 목적으로 정보를 전달하는 것 같음

 

이진선님의 <사수가 없어도 괜찮습니다.>는 나의 인생책이 되었다. 자신이 겪은 문제를 숨김없이 보여주었고 그러한 환경에서도 어떻게 성장하기 위하여 고군분투를 했는지 느낄 수 있었다. 완성된 성장 모델링을 제시하며 이렇게 살라고 이야기하지 않는다. 자신도 부족한 사람이기 때문에 이전에 했던 생각이 불완전하다는 것을 말하면서 모델링이 시기에 따라 어떻게 발전했는지를 보여주었다. 그리고 앞으로 계속 성장할 것이라는 것도 알려준다.

 

내향적인 사람도 커뮤니티를 운영할 수 있고 영향력이 있는 사람이 될 수 있다는 것, 인생은 스스로 사수가 되어서 성장해나가는 것임을 느낄 수 있었다. 그리고 이렇게 제공하는 정보들이 자기 과시나 책을 판매하여 영향력을 강화시키기 위한 것이 아니었다. 자신처럼 난감한 상황에 처해있거나 제대로된 사수가 없어서 방황하는 사람들에게 정말로 가이드를 제공해주고 싶다는 것이 느껴졌다.

 

책을 읽고 스스로 성장해야겠다는 다짐을 했다. 내 인생은 내가 발전시킬 수 있고 내가 책임지는 것이라고. 그리고 이진선님처럼 멋진 철학을 가지고 다른 사람들에게 긍정적인 영향을 제공하며 살고 싶다고. 그렇기 때문에 그 분이 만든 이 자기발견 프로젝트로 참여를 하고 있다. 닮고 싶은 분이 만든 성장 모델링을 경험해보고 싶어서. 그리고 나만의 성장 모델링을 만들고 싶어서.

 

 

끄적끄적

좋다

1. 생각을 이끌어준다. 답을 내리고 로봇처럼 시키는 것이 아니라 스스로 생각할 수 있는 능력을 길러준다.
2. 좋은 질문을 던진다. 1번을 위해서는 좋은 질문을 던져야한다. 너무나 애매해서 방향성을 정할 수도 없거나, 너무나 구체적이어서 생각의 사고를 닫는 질문이 아니라 적당한 방향성을 정하되 고민할 수 있는 그런 질문.
3. 사람을 도구로 보지 않는다. 종종 자신의 성과를 올리기 위해서 부하 직원을 도구로 여기는 리더가 있다. 이들은 기획을 하면 왜 했는지 물어보지 않는다. 마음에 들지 않는 것은 자신이 원하는 방식으로 고치라고 한다.
4. 나를 키워주기 위하여 노력한다는 생각이 든다. 경험을 하도록 기회를 제공하고 기다려준다.
5. 잘 할 수 있다고 용기를 준다. 잘하고 있다거나 앞으로 더 잘할 수 있다고 믿음을 주는 행위. 
6. 인간성이 느껴진다. 그저 일적으로 대하는 관계가 아니라 동행한다는 느낌이 드는.
7. 동료로 느껴진다. 직급은 있어도 같이 한 목표로 일하는 사람이라는 것이 느껴진다.
8. 조금은 부족해도 스스로 선택하고 반성하게 준다. 당연히 부족해 보일 때가 있다. 그럴 때 변경사항을 확실히 제공하는 것이 아니라 질문을 던지고 생각하게 만들고, 그 생각의 결과도 다소 부족해보이더라도 일단 냅둔다. 주도성과 책임감을 준다고 해야할까.
9. 감정이 태도가 되지 않는다. 눈치보이게 만들지 않는다. 궁금한 것이 있다면 쉽게 물어볼 수 있는 태도를 지니고 있다.
10. 모르는 것이 있다면 적극적으로 물어볼 수 있는 분위기를 조성한다. 종종 뭉러보면 짜증을 내는 사람이 있다. 그정도는 알아보라고. 이런 태도가 반복되면 쉽게 물어볼 수 없는 환경이 조성된다. 물론 기본적인 것은 알아보도록 스스로알아보도록 유도하는 것이 좋지만 가능하면 친절하게 알려주는 것이 좋다고 생각.
11. 어떻게 보다는 왜를 설명해주는 사람.
12. 종종 안부를 물으며 챙겨준다.
13. 방황할 때 커리어패스 관련하여 논의를 할 수 있는 사람. 능력에 대하여 신뢰가 가는 사람.
14. 저 사람처럼 되고 싶다는 생각이 드는 사람.
15. 일과 삶의 철학이 느껴지는 사람.
16. 나보다는 너희들이 더 전문가고 잘한다고 이야기를 해준다.
17. 단점은 개선을 위하여 이야기하고 장점은 강화시키기 위해서 이야기해주는 것
18. 성장이 더뎌도 기다려주는 사람. 스스로 성장할 수 있도록. 

 

싫다

1. 항상 부족한 것만 이야기한다. 정말 부족한 것만 보는 것도 문제지만 잘한 것을 보더라도 말하지 않고 단점만 이야기하는 것. 둘 다 별로다.
2. 사람을 도구로 보는 것. 
3. 왜 했는지 물어보지 않고 자신이 원하는 방향으로 고치게 만드는 것.
4. 스무고개 하듯 자기가 원하는 방향으로 끌어가는 것. 질문을 던지기는 하는데 스스로 생각해보라는 질문이 아니라 자신이 원하는 방향으로 이끌어 가려는 질문이다. 유도성 질문. 

 

지금까지 5명의 리더를 만났다. 그 중 2명은 리더가 아니라 그저 상사였다. 본받고 싶은 것은 전혀 없었다. 그저 반면교사로써 느낀 점은 있다. 저런 사람이 되지 말아야지. 물론 닮고 싶지 않은 것을 적어보아고 좋겠지만 시간이 한정적이니까 여기에 시간쓰긴 아까워서 남으면 해봐야겠다. 일단 배울 점이 있는 리더에 대해서 써봐야겠다. 공통점이 있다면 완벽한 리더는 없었다는 것. 장단점이 있었다. (그런데 이렇게 생각하는 와중에 꼭 직장에서의 팀장이 리더는 아니어도 될 것 같다는 판단이 들었다. 이진선님도 나에게 좋은 랜선리더다.)