✅ 메타인지, 생각의 기술 | 21.12.27 -

메타인지, 생각의 기술 - YES24

독서의 목적

• 나를 정확히 알고 원하는 방향으로 목표를 세우는 방법을 배우고 싶다. 두루뭉술한 목표를 가지고 시간을 낭비하는 것이 아니라 확실한 방향을 정하고 시간을 효율적으로 사용하는 방법을 배우고 싶다.
• 회사의 업무나 개인적인 프로젝트에 활용하려고 한다.

독서 후

• 역시 문제 정의력, 문제 해결력을 키워야겠다는 생각이 든다.
• 이전에 프로덕트 디자이너의 핵심 역량을 문제해결력이라고 봤는데, 곰곰이 생각해보니 문제를 해결하려면 무엇이 문제인지 하는 것이 중요했다. 즉, 문제를 정의하는 것이 해결보다 훨씬 중요하다는 생각이 들었다. 잘못된 문제를 잘 해결한다고 하여 좋은 가치를 창출하지는 못하니까. 문제를 해결한다는 것은 방법이고 문제를 정의한다는 것은 '왜'를 이해하는 것이다.
• 기술을 배우는 것도 좋지만 더 중요한 것은 기술을 어디에 쓸 것인지 이해하는 것. 칼로 멋진 요리를 만들 수도 있고 누군가를 헤칠 수도 있다. 칼은 나쁜 것인가 좋은 것인가? 
• 구조화 시키고 레벨링하는 연습을 꾸준히 하자. 레벨업과 레벨다운을 통하여 의미있는 정의를 내려보는 것도.

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# 21.12.27

📖 11/274

이 책에서는 인간이 '더 의미 있다'거나 '더 생산적인' 일에 집중할 수 있도록 해준다는 것의 실체가 무엇인지 따져보는 데 더 중점을 둔다. 나아가 평범한 직장인 수준에서 더 의미 있고 생산적인 일을 하려면 당장 오늘부터 향후 3~5년간 어떤 역량을 개발해야 하는지에 집중하고자 한다. 

 

 

📖 18/273

문제는 인지해야 해결된다.

 

문제 해결 과정 요약

1. 문제가 되는 사항을 파악한다.
2. 대안을 도출한다.
3. 보유한 자원 활용 가능성을 판단해 최적의 대안을 결정한다.
4. 실행한 뒤, 결과가 만족스럽지 않으면 다른 대안을 도출해 재시도한다.

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# 22.12.31 (금)

📖 28/314

1. 자신이 모른다는 것을 인지하지 못한다.
2. 다른 사람은 나와 우선순위가 다르다는 것을 인지하지 못한다.
3. 본인의 경험에 의한 답이 틀릴 수 있다는 것을 인지하지 못한다.

문제 해결은 위의 각 원인을 인지하는 것에서부터 시작해야 한다. 본인의 문제해결 과정에서 개선이 필요한 부분을 인지할 수 있는 힘은 개인과 조직의 문제해결력을 기르는 데 큰 차이를 만들어낸다. 이렇게 본인의 사고 흐름과 개선이 필요한 부분을 인지할 수 있는 힘을 '메타인지(Metacognition)'라고 부른다.

 

 

📖 30/314

상위권 학생들은 메타인지가 뛰어나기 때문에 본인이 취약한 부분을 잘 인지하고 있고, 이를 보완하기 위한 전략적 목적으로 사교육을 받는다는 것이다. 반면 대부분의 중하위권 학생들은 막연한 불안감 해소나 의지를 높이려는 목적으로 학원을 가는 식이다. 메타인지가 높으면 '도구'의 활용에도 유리하다는 이야기다. 즉 AI 같은 도구도 어디에 활용할지 판단하는 데 훨씬 유리하다고 볼 수 있다.

• 메타인지가 높으면 시간을 더 효율적으로 상용할 수 있다는 것. 같은 시간을 주더라도 누군가는 레퍼런스 조사를 하고 있고 누군가는 인사이트 도출과 개선 방안까지 생각해올 수 있다. 22년은 메타인지를 활용하여 업무를 효율적으로 처리하고 나머지 시간을 나에게 잘 투자를 해보는 것은 어떨까.

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# 22.1.1 (토)

📖 31/314

업무 현장에서 의미가 있는 내용을 쉽게 설명하면 다음의 세 가지 하위 개념이 메타인지적 인식을 핵심적으로 설명한다.

1. 내가 알고 모름을 아는 것 (know-what)
2. 업무의 목적(know-why), 절차 및 흐름을 이해하는 것(know-how)
3. 상황과 맥락에 대한 파악(know-when/know-where)

 

📖 36/314

내가 아는 것과 모르는 것을 직관적으로 판단하는 노왓은 많은 경우 메타인지의 전체 메커니즘을 작동시키는 촉발 요소(Trigger) 역할을 한다. 스스로 아는 것과 모르는 것을 판단할 수 있다면, 이를 통해 파악한 모르는 점을 스스로 개선하는 데 활용할 수 있어야 한다. 대부분의 사람들은 자신의 부족한 점은 알지만, 이를 개선하기 위한 실천이 어렵다고 한다. 그런데 딱 거기까지다. 메타인지적 관점에서는 이는 정확히 아는 것이라 볼 수 없다. 실천에 방해가 되는 원인까지 생각할 수 있어야 한다. 실천의 방해 요소가 밝혀지면 이를 개선해 실제 실천까지 할 수 있어야 한다. 메타인지의 메커니즘을 통해 부족한 부분을 끊임없이 개선해온 것이 인간의 오래된 생존 비결이기도 하다.

 

 

 

📖 58/314

이미 범용화가 진행되고 있는 AI 시대에 코딩보다 요긴한 역량은 '어떤 문제를 해결해야 하는 것인가'를 판단하는 능력이며, '그 문제해결에 필요한 요소 중 내가 가진 것은 무엇인가'를 인지할 수 있는 능력이다. 내가 갖고 있지 못한 것이 있다면 외부에서 조달할 수 있는 방법도 인지해야 한다. 

 

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# 22.1.2 (일)

📖 88/314

조언을 해주는 선배의 자향점이 무엇인지를 이해해보자. ... '그 지향점을 달성하려면 이것이 필요하다는 이야기구나.' 정도의 이해도가 생긴다.

 

조언을 그대로 듣기보다는 자신이 가진 지향점에 따른 메타인지의 재료로 활용해야 한다. 내가 필요한 코끼리의 전체 모습이 있는데, 선배들이 각각 꼬리, 뒷다리, 앞다리, 코 등에 대해 하나씩 조언을 해주고 있고, 이를 바탕으로 전체 코끼리늬 모습을 조립해나가는 것은 본인의 역할이라는 것을 잊지 않으면 된다.

• 지금 이 독서도 일종의 꼬리다. 코끼리로 만드는 것은 나의 몫. 또 반드시 코끼리가 아닐 수도 있다. 

 

※ 메타 인지 유형

1. 성취자
2. 플레이메이커
3. 버틀러
4. 네트워커
5. 카운슬러

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# 22.1.4 (화)

📖 128/314

핵심 질문을 정의하는 것이 습관화되면, 그다음에는 핵심 질문에 대한 답과 그 구성 요소를 구조화(Structure)해 정리하는 방식으로 메타인지를 강화할 수 있다. 여기서 정리한다는 개념은 빌 게이츠가 이야기한 일종의 자신만의 프레임워크를 만든다는 것이다. 프레임워크는 2x2 매트릭스나 버블 차트같이 복잡할 필요가 전혀 없다. 단순히 번호를 붙여 나열한 간단한 목록이라도 나의 인지가 논리적으로 정리되었다면 훌륭한 프레임워크가 된다. 그리고 이렇게 간단하게나마 프레임워크에 각 개념을 끼워 넣어 정리하는 것을 '구조화'라고 한다.

 

메타인지 강화 훈련을 위하 통상적으로 추천하는 프레임워크는 트리(Tree) 형태 마인드맵이다.

이러한 트리 형태 구조화는 사고 흐름을 명확하게 표현하면서도 논리적 원칙에 기반해 정리가 진행되고 있는지 확인하기가 용이하다.

 

 

📖 130/314

MECE는 '미씨'라고 읽으며, 상호 배타적이면서 포괄적(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)이라는 뜻을 가진 영어 표현의 약자다. 어떤 개념을 구성하는 요소를 정리할 때는 하위 개념이 서로 겹치지 않으면서도 상위 개념의 하부 요소를 포괄적으로 다루도록 정리되어야 한다는 의미다.

 

 

📖 140/314

구조화할 때 논리적 레벨을 같도록 만드는 것이 레벨링

ex. 의무교육 : 초등학교, 중학교 1학년, 중학교 2학년, 중학교 3학년 (잘못된 레벨 ❌)

ex. 의무교육 : 초등학교, 중학교 (동일한 레벨 ✅)

 

레벨링은 핵심 질문의 정의 이후, 핵심 질문에 대한 답의 개념을 구조화하고, 구조화된 요소들의 논리적 레벨을 다시 한번 검토해봄으로써 연습할 수 있다. 

 

레벨링은 나의 인지 중에서 상위 인지와 하위 인지를 명확하게 구분해 정리하는 효과가 있다.

 

 

※ 의무교육에 대한 구조화

	레벨 1	레벨 2
의무교육	초등학교	초등학교 1학년
		초등학교 2학년
		초등학교 3학년
		초등학교 4학년
		초등학교 5학년
		초등학교 6학년
	중학교	중학교 1학년
		중학교 2학년
		중학교 3학년

 

📖 144/314

주어진 핵심 질문에 따라 어느 수준의 인지를 통해 정의된 문제를 해결할지 결정하는 과정을 레벨업 또는 레벨다운이라고 한다.

 

기업 업무 현장에서 어떤 쟁점을 다룬 진행안에 대해 임원이 보다 구체적인 내용을 원했던 경험이 한 번씩은 있을 것이다. 여기서 그 임원이 바로 레벨다운해 사고하고 해결책을 찾는 대표적인 경우다. 반대로 사업진행안을 다 들은 임원이 "그래서 우리가 그 사업을 통해 장기적으로 얻을 수 있는 가치가 무엇인가?" 수준의 철학적 질문을 받아본 경험도 꽤 있을 것이다. 그 임원은 레벨업 상태에서의 고민을 하고 있었던 것이다.

 

'전인교육 혁신 시범 사업 타깃을 정하기 위해 중3학년을 더 세분화해보라'는 피드백이 있을 수 있다. 그렇다면 중3학년을 지역 등의 별도 기준에 따라 레벨 3으로 구분해야 할 것이다. 이것이 레벨다운이다. 반대로 '근본적 입시 경쟁의 혁신은 의무교육뿐 아니라 고등교육부터 이루어져야 한다'는 시각은 레벨업에 해당한다. 이 경우 '혁신의 대상이 어디인가?'라는 핵심 질문을 상위 레벨에서 다시 구조화하는 작업이 필요하다. 혁신의 대상이 되는 교육 영역을 고등교육, 의무교육, 유아교육으로 구조화해 레벨 1을 만든다는 것이다.

 

이처럼 구조화된 사고 안에서 인지의 수준을 나누어 인식하는 것은 메타인지 강화에 핵심적인 요소다.

 

 

📖 156/314

업무적 메타인지 강화의 5단계

1. 핵심 질문 정의
2. 구조화(MECE)
3. 레벨링
4. 레벨업&레벨다운
5. 상대방의 핵심 질문 및 인지 구조 이해

 

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# 22.1.5 (수)

📖 162/314

본인이 충분한 경험이 없거나 고민되는 문제가 있을 때 주변에서 멘토를 찾아 상담하는 것은 흔한 일이다. 업무에 어려움이 있을 때 역시 주변 선배나 상사에게 도움을 요청하기도 한다. 이러한 행위를 메타인지 관점에서는 '메타인지를 아웃소싱'하는 형태로 해석 가능하다. 스스로 자신의 인지 상황에 대한 평가(메타인지적 인식)나 개선점 발견(메타인지적 컨트롤)이 쉽지 않을 경우 이를 외부에 위탁하는 것이다. 과거부터 존재했던 책략가, 점술사, 상담사, 교수 등이 바로 개별 인간에게 부족한 메타인지를 보충하기 위한 직업이었다.

• 💬
• 나의 단점은 모든 것을 내 스스로 해야한다고 생각하는 강박이었던 것 같다. 회사에서 새로운 업무가 주어졌을 때, 나는 왜이렇게 부족한지 탓을 하면서 새로운 것을 배우기 위하여 공부를 해야한다고 생각했다. 당연히 공부하는 데에는 시간이 들고 그 학습을 활용하는 것은 더 많은 시간이 든다. 애자일한 조직에서는 비효율적인 일일 수 있다. 내가 메타인지가 좋았다면 내가 할 수 있는 것과 하지 못하는 것을 파악하고 하지 못하는 것에 대해서는 전문가에게 요청을 했었을 것이다. 그러나 무조건 내 머리와 손으로 만들어야한다는 생각은 확실히 메타인지가 부족했던 것 같다.
• 메타인지를 아웃소싱하는 것은 레버리지를 활용하는 것과 비슷한 것 같다. 위에 적은 것과 마찬가지로 빚은 나쁜 것이며 월급을 착실하게 모아서 오로지 내 돈으로 집을 사야한다고 생각했었다. 요새 월급으로 집을 사는 것은 불가능하다. 미리 나의 수준으로는 집을 사지 못한다는 것을 인지하고 빚을 내서 집을 샀던 사람들은 부자가 되어있다. 이 역시도 내가 할 수 있는 것과 하지 못하는 것을 파악하고 하지 못하는 것은 다른 사람의 도움을 받아서 해결한 과정이다. 
• 결론은 큰 성공을 하고 싶으면 메타인지가 높아야한다는 것.

 

인류의 멘토로 유명한 공자, 소크라테스, 플라톤, 손자, 아리스토텔레스, 데카르트, 정약용, 프로이트, 찰스 디킨스, 뉴턴, 칸트, 퇴계 이황, 율곡 이이, 간디, 니체, 쇼펜하우어, 마르크스, 애덤 스미스, 비트겐슈타인 등은 자신의 메타인지가 뛰어났거나 많은 사람들의 메타인지에 도움을 준 사람들이다. 이들이 남긴 여러 기록들이 고전이라는 이름으로 후대에 전해지고, 오랜 기간 동안 여러 교육기관의 교재로 활용되고 있다. 또한 이들과 같이 다른 사람의 메타인지에 도움을 주는 사람에 대한 수요는 앞서 AI 전문인력 양성 사례에서 본 바와 같이 AI 시대에도 계속 존재한다. 이러한 수요가 향후에는 더 증가할 가능성도 충분하다.

• 💬
• 위인까지는 아니지만 나의 기록도 누군가에게 도움이 되는 정보로 활용될 수 있으면 좋겠다. 혼란스러운 상황과 정보의 홍수 속에서 자신만의 삶의 철학을 가지고 한 걸음 한 걸음 나아가는 방법. 비록 실패를 하더라도 실패 속에서 인사이트를 얻고 다음 시도를 더 발전시키며 성장하는 삶. 이런 이야기를 하기 위해서는 내가 직접 경험하고 시행착오를 통하여 어떻게 성장하게 되었는지 증명을 해야한다.

 

 

💬 164/314

 

고전을 통해 메타인지를 배워야한다.

 

과거부터 유명했던 멘토들이 남긴 말과 글에서 메타인지의 요소들을 강조한 내용을 쉽게 찾을 수 있다. 소크라테스가 "너 자신을 알라."라고 가르친 것과 공자가 "아는 것을 안다고 하고 모르는 것을 모른다고 할 수 있는 것이 진정 아는 것"이라고 가르친 것은 메타인지의 핵심 요소 중 하나인 노왓(know-what)에서 강조하는 내용과 일치한다.

 

1687년 발간된 뉴턴의 <자연철학의 수학적 원리>는 당연시되는 자연 현상에도 '왜?'를 묻는 메타인지의 노와이(know-why)에서 시작된 고전 물리학서다. 나무에서 떨어지는 사과를 보고 뉴턴이 '왜?'라는 사유를 통해 만유인력의 법칙을 정리한 것은 아주 유명한 이야기다.

• 💬 당연한 것을 당연하게 받아들이지 않는 것. 역기획에서 배울 수 있는 것과 비슷한 것 같다. 당연하게 누르는 것들이 왜 당연한지. 많은 곳에서 사용되는 것들은 왜 많이 사용되는지. 동일한 서비스를 제공하지만 왜 A보다 B를 더 많이 사용하는지 그 이유를 생각해보는 것 등.

묵자는 떄와 장소를 가릴 줄 알아야 하는 것을 강조했으며, 지혜로운 사람은 자신의 능력을 언제 어디서 발휘해야 하는지 안다고 설파했다. 메타인지적 인식의 세 번째 세부 요소인 노웬(know-when)과 노웨어(know-where)에 대한 이야기다.

 

"나는 생각한다. 고로 존재한다."라는 유명한 말로 근대 철학의 서막을 연 데카르트는 직관과 연역을 통한 사고를 강조했다. 데카르트의 '정신지도규칙'중 제 7규칙은 "지식을 완벽하게 하기 위해 계획에 속하는 모든 것을 지속적인 사유로 두루 살피고, 체계적인 프로세스로 파악해야 한다."라고 했다. 메타인지적 컨트롤의 계획(planning)에 대한 강조로 해석될 수 있다.

 

장자가 나비가 되어 날아다니는 꿈을 꾸고 나서 잠을 깨니 내가 꿈을 꾸고 나비가 된 것인지, 아니면 나비가 꿈을 꾸고 지금의 내가 되어 있는 것인지에 대한 사유를 했다. 장자는 이처럼 상식적인 사고방식에 의문을 품고 끊임없이 현재의 자신을 돌아보고 개선의 방향을 고민했다. 메타인지적 컨트롤의 모니터링(monitoring)과 같은 개념이다.

• 학습과 실행을 한 후에 '회고'가 중요한 이유. 같은 실수를 반복하지 않기 위함.

프랜시스 베이컨은 진리에 이르기 위한 단계에서 '가설로부터 새로운 관찰, 실험결과들을 연역적으로 이끌어낸 뒤, 실제 경험 자료와 비교해서 가설을 정당화'하는 것을 강조했다. 메타인지적 컨트롤의 평가(evaluation)와 같은 맥락으로, 스스로의 사유와 경험을 통해 시사점과 교훈을 끌어내는 것을 강조한 내용으로 볼 수 있다.

 

사회적 메타인지 영역에서도 인류의 위대한 멘토들이 남긴 개념들을 이용해 설명할 수 있는 부분이 많다. 동양의 대표적 고전인 『손자병법』은 「행군편」을 통해 상대방의 의도를 읽는 것을 강조했다. 사회적 메타인지의 세부 요소인 상대의 의도 파악과 같은 개념이다.

 

프로이트는 대화기법을 통해 상대방에 대한 깊은 이해를 추구했으며, 타인의 동기 요소 및 사고를 이해하기 위한 여러 가지 이론을 창안했다. 그야말로 나와 상대 인지 체계의 차이 이해 및 상대의 반응 예측의 아버지라 할 수 있다.

 

 

이처럼 고전에서 강조하는 내용들을 잘 소화했던 사람들은 메타인지의 각 요소별 이해도가 높을 가능성이 크다.  ... 원전을 단순히 읽는 것만으로는 고전이 우리에게 알려주는 메타인지를 충분히 습득하기 어렵기 때문이다. 

"어떤 책을 읽는다는 것은 그 책에 담긴 글의 시대적 배경을 이해하고, 지금의 사회적 상황과 읽는 사람의 입장에 비추어 그 글의 한계점과 문제점을 고착해보는 것이다."

 

다시 말해 고전을 집필한 위인들은 당시 시대 상황에서 어떤 핵심 질문을 정의했으며(어떤 문제를 풀려고 했으며), 우리에겐 이에 대한 구조화 접근이 어떠했는지, 그리고 사회적 메타인지의 시각에서 현재의 상황과 매치시켜보는 과정이 필요하다는 것이다. 앞 장에서 설명한 메타인지를 강화하는 방법과 일맥상통하는 방법이라는 것은 독자들도 충분히 눈치챘을 것이라 믿는다.

 

 

📖 188/314

ex. 회의

 

1. 메타인지적 인식 - know why : 미팅을 참석하는 것이 목표가 아니다. 이 미팅이 소집된 이유를 상위 인지에서 생각해본다.

2. 메타인지적 인식 - know what : 이 미팅에 대해 내가 이미 아는 것과 가서 확인해야 하는 것이 무엇인지를 생각하고 간략히 메모한다.

3. 메타인지적 인식 - know when & know where : 이 회의를 둘러싼 회사 내 이슈가 있는지 생각하고, 현재 쟁점이 되고 있는 부분이 언급되면 나는 어떤 입장을 취할지 잠시 생각해본다.

4. 사회적 메타인지 - 상대방의 의도 파악하기 : 이 회의에는 누가 들어오는지, 그 사람들의 관심사는 무엇인지 생각해본다.

5. 사회적 메타인지 - 상대방의 반응 예측하기 : 회의 참석자들이 쟁점에 대해 어떤 반응을 보일지 잠시 생각해본다.

 

 

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# 22.1.6 (목)

📖 198/314

메타인지 세부 구성 요소별 베스트 & 워스트 프랙티스

메타인지 세부 구성 요소	베스트 프랙티스	워스트 프랙티스
1. 노왓	우리가 할 수 있는 건 이것이고, 이건 우리가 할 수 없는 것이니 외부 전문가를 조달합시다.	우리가 할 수 있는 건가? 모르겠다. 그냥 가만히 있자.
2. 노와이/노하우	업무를 지시하신 목적에 의하면 이러이러한 부분도 추가 고려가 가능하지 않을까요?	왜 시키는 건지 모르겠지만 시키는 거나 하자.
3. 노웬/노웨어	지금 상황은 목소리를 높일 때라고 생각되어 말씀드리는데...	가만히 있는 것이 중간은 가는 길이다.
4. 계획	이 업무는 일단 3명이 1개월 작업이 필요해 보이는데요.	일단 닥치면 어떻게 되겠지.
5. 모니터링	지금까지 이렇게 진행된 내용은 이런 단점이 있었으니, 향후에는 다른 방식으로 한번 해보자.	굴러가고 있으니 언젠가 끝나겠지.
6. 평가	지난 과정에서 더 잘할 수 있었던 부분은 무엇일까? 내가 배운 것은 무엇일까?	끝났으니 모든 걸 잊고 싶다.
7. 상대방의 의도 이해	위에서 이를 지시한 배경이 무엇이고, 이는 어떻게 활용되는 것일까?	위에서 지시한 그대로 이행하면 된다.
8. 나와 상대방의 인지 흐름 파악	이 보고서를 읽는 사람에게는 이렇게 표현하는 것이 더 쉽게 이해되지 않을까?	내 업무에만 집중하면 된다.
9. 상대방의 반응 예측	이런 질문이 예쌍되니까 미리 답변을 준비해두자.	어차피 보고는 깨지거나 잘 넘어가거나 둘 중 하나다.

• 💬
• 메타인지를 '인지'한지 얼마 되지 않았기 때문에 모든 부분에서 부족하지만 지금 굉장히 눈이 가는 곳은 '평가'다. 회사에서 진행하는 이슈나 개인적으로 하고 있는 루틴 프로젝트 등에 대한 회고가 부족하지 않았나 싶다. 며칠만 있으면 루틴 프로젝트 100일이 채워진다. 100일을 기념 삼아서 평가를 해보자. 잘한 것은 유지하고 부족한 부분은 보완을 해서 나아가자.

 

"자기가 하기 싫은 일을 하면 전체적 메타인지 역량도 저하되는 것일까요?"

"네, 저는 개인적으로 그렇다고 생각합니다. 바로 메타인지의 열 번째 세부 구성요소가 그것입니다. 바로 동기부여(Self-Motivation)입니다. 가진 메타인지가 아무리 뛰어나도 지금 생각하기 싫다는 사람에겐 다 의미 없는 법이죠."

 

 

💬 204/314

특히 업무의 패턴을 찾기가 어려운 조직, 전술보다는 전략이 중요한 업무, 종합적 사고를 요구하는 특성이 있는 곳일수록 AI 시대의 경쟁력은 메타인지에서 나오게 될 것이다.

 

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# 22.1.7 (금)

📖 208/314

조직적 메타인지

구성원들이 매해 초가 되면 금년에는 회사와 자신의 발전을 위해 무엇을 해야 하는지 구체적 목록을 갖고 인지하고 있었다. 업무 중간에 어떤 점을 잘하고 있으며, 어떤 점은 더 잘할 수 있는지에 대한 피드백을 주는 문화가 활성화되어 있었고, 연말 평가는 승진이나 고과를 정하는 목적보다는 이 구성원을 어떻게 성장시킬 것인가에 초점이 있었다. 연말 평가를 통해 받은 피드백을 그대로 받아 적으면 금년에 구성원이 발전을 위해 해야 할 일이 되는 식이다. 이 회사는 그것을 피드포워드, 즉 지나간 일에 대한 공과보다는 앞으로 무엇을 하면 좋겠다는 의견으로 불렀다. 

 

 

📖 212/314

늘 진행되는 업무 사이에 무엇을 더 잘할 수 있을지를 복기하고, 구성원들 간에 논의를 거쳐 진행될 때 가장 효과가 좋다. 이것이 새로운 배움을 갈망하고, 늘 해왔던 내용을 개선하고자 하는 수준 높은 메타인지의 소유자들이 가장 원하는 업무 환경이기도 하다. 

 

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# 22.1.9 (일)

문제를 정의하는 문화를 조직에 심어라

 업무의 목적, 즉 문제를 정의하는 문화는 조직적 메타인지 강화에 핵심적인 부분이다. 이를 통한 조직적 메타인지 강화를 위해 리더가 해야 하는 역할은 아주 간단하다.

 첫째, 업무의 목적을 정확히 알려주는 것이다. 이것은 리더의 역할이자 의무다. 두루뭉실하게 업무를 던지고, 알아서 하라는 식의 업무 지시는 조직적 메타인지를 저하시키는 방법이다. 항상 업무의 배경과 목적을 실무진들이 이해할 수 있도록 하는 것은 업무 지시를 잘하는 법이기도 하다.

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# 22.1.10 (월)

📖 258/314

사실관계, 노하우, 시각차를 알면 회의가 효율적이다.

 

1. 사실관계가 문제라면 회의를 중단하고 사실관계를 파악하도록 유도한다. 가정을 수립하는 데 필요한 사실관계에 격차가 크면, 각 시나리오를 적용했을 때 달라지는 결과값의 차이가 얼마나 큰지를 보게 하라. 만일 대세에 지장이 없다면 언쟁할 필요도 없다. 반면 차이가 크다면 사실관계에 대한 부분을 확인하고 다음 단계로 넘어가도록 독려하라.

 

2. 노하우에 대한 인식 차이가 있다면, 객관적인 전문가의 조언을 얻어라. 외부 전문가를 구하는 것도 좋은 방법이다. AI시대에는 몇 번의 인터넷 검색과 간단한 계약 절차를 거쳐 해당 산업에 정통한 베테랑을 시간 단위로 연결해주는 서비스가 넘쳐난다. 소중한 구성원들의 시간을 노하우에 대한 언쟁으로 소비하게 하지 마라.

 

3. 시각차가 발생하면 문제 정의와 원인에 대한 시각부터 일치시켜라. 노사 문제부터 시작해서 화장실 방향제의 향을 결정하는 사소한 문제까지 기업 구성원들의 첫 번째 갈등 요소는 이 시각차 때문임을 명시하자. 서로의 시각에 대한 언쟁을 하고 있으면 문제에 대한 인식이 같은지 확인하고, 원인에 대한 인식이 같은지 확인한다. 그다음에는 문제를 해결하려면 어떤 시각으로 바라보는 것이 좋은지에 대한 논의를 유도하라. 구체적인 시각에 대한 논쟁으로 레벨다운시키면 절대 안 된다. 

 

📖 262/314

업무 때문에 싸울 일이 없는 곳은 합리적인 문제해결 방식을 가진 조직이다. 지금부터 언성이 높아지는 회의가 있다면 사실관계, 노하우, 시각차 중 무엇이 문제인지 가만히 들여다보길 바란다.

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# 22.1.11 (화)

📖 266/314

1. 이 사람은 다음 단계의 역할(승진을 의미함)을 수행할 수 있습니까?

2. 이 사람이 활용한 본인의 강점은 무엇입니까?

3. 피평가자 본인의 자신이 강점을 활용할 수 있는 업무를 맡았다고 생각합니까?

 

강점은 본인이 잘 하고 싶은 일을 의미한다.

 

딜로이트에서는 이를 강점 분야로 본다. 그리고 이러한 가슴 뛰는 업무를 지속적으로 맡았을 때 인재의 육성과 근무 지속성에 긍정적인 효과가 있다고 믿는다.

 

딜로이트가 정의하고 있는 강점은 단순히 잘할 수 있는 업무를 의미하는 것이 아니다. 본인이 하고 싶어 하는 동기부여가 강조된 개념이다. 이는 자연스럽게 조직 구성원들의 업무 몰입과 평가 과정의 피드백에 대한 관심도를 끌어올리는 긍정적인 효과가 있ㄷ. 내가 하고 싶었던 업무를 담당해 열심히 진행하고, 무엇을 더 잘할 수 있는지 회사가 알려주겠다는데 좋아하지 않을 직원이 있을까?

 

📖 268/314

주제가 '평가 등급'이 아니라 '어떻게 이 사람을 우리 회사의 인재로 만들 것인가?'로 바뀌었다는 점만 다르다. 구체적으로는 '회사가 이 사람에게 강점을 발휘할 수 있는 업무는 맡겼는가?'를 논의한다. 만약 그렇지 않았다면 '왜 그럴 수밖에 없었던 것인지' 그리고 '다음에 이 사람에게 강점 영역을 맡기려면 무엇을 해야 하는지'에 대해 토의한다. 만일 강점 영역에서 업무를 진행했다면 '무엇을 더 잘할 수 있을지' 그를 위해 우리가 해줘야 하는 것은 무엇인지'를 토론한다.

 

바로 장기적으로 조직적 메타인지 향상을 위해 업무 과정에서 배울 수 있는 체계를 만들어야 한다는 점이다. 

 

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# 22.1.13 (목)

📖 310

"코딩보다는 문제해결사가 돼야 하는 것은 분명한 것 같습니다. 코딩이 문제를 해결하는 기술적 방법을 익히는 것이라면, 문제를 정의할 수 있는 메타인지도 키워야 합니다. 가까운 미래에 데이터의 한계는 자가학습 AI가 해결할 것으로 예측되고, 코어 AI 기술은 특이점을 돌파할 겁니다. 그때는 이것들을 가지고 무엇을 할지 유효한 판단을 하는 사람이 무척 필요하겠지요."